大家好，我来大脑营行学习有3年多的时间，单店业绩从最初的6万元增长到现在的40多万元，门店从1家开到7家，并且现在还有20多家加盟商。很荣幸能给同学们分享我们的成功经验，我们还在不断摸索和成长，希望能和同学们一起交流，共同进步。
一、团队板块
1.完善组织架构
学习完后，回到公司，我第一时间完善的是公司的组织架构。原来只有1家茶馆的
时候，只有我和1名店员，那时候谈不上做企业，我们最多算是个体户而已。我在前端
做销售，另一个小姑娘在后面帮我打杂，做一些茶具清洗、送客迎宾之类的工作。
刚开始创业是比较辛苦的，我要负责开发新客户、维护老客户，还要去对接产
品，每天都是手忙脚乱的。我一直想改变这种忙乱的状态，所以来大脑营行学习之
后，首先把组织架构进行了优化。那时候我们只有2个人，所以要先把岗位设置好，后
面的招聘才能更有针对性。我们设立了销售部、财务部、人力资源部，同时为员工设
计了明确的晋升通道，比如销售部里面从实习茶艺师开始，往上有初级茶艺师、中级
茶艺师、高级茶艺师、助理店长、店长、副主管、主管，这样8个级别。每一级晋升都
有明确的要求，不仅要完成相应的业绩，还要掌握相应的专业知识，到了一定的级别
还有培养人才梯队的要求。
2.薪酬机制改革
原来我们店员的底薪是2500元，包吃包住，提成是1%，在同行业里属于中等的待
遇水平，就算未来再涨工资，也高不到哪里去。所以员工一般都会把这份工作当成是一
种过渡，一旦找到待遇更好的工作，就会辞职走人，这也是这个行业的普遍现象。
组织架构优化完之后，我们对薪酬机制也做了相应的改革。比如刚来的小姑娘要先
从实习茶艺师做起，可能她还不具备一名合格茶艺师的能力，为了让她能安心学习，更
快地融入团队，我们会给她3000元的无责任保底底薪，没有提成奖励。
实习茶艺师成为初级茶艺师以后，薪酬就开始有变化了，采取“底薪+个人业绩提
成+加责任工资”的模式。初级茶艺师一直到主管的底薪统一都是1680元，个人业绩提
成都是7%，比原来多了7倍。初级茶艺师的责任工资是400元，每晋升一级加200元，主
管的责任工资能到1600元。如果做到高级茶艺师以上的级别，还可以拿团队的管理提
成，比如店长可以提团队业绩的1%。这样，大家形成一个利益共同体，协作配合做事
情就会更顺畅，老员工也有动力去带新人。
现在我们员工的收入水平，已经达到同行业标准的1.5至2倍，所以我们的人才竞争
优势很强。其实这些钱并不是我发的，而是市场给的。因为有了好的薪酬机制，更多人
才愿意留在公司，去开发更多的客户，员工的收入自然就跟着提高了。
3.入股分红机制
如果员工通过相关考核，获得当店长的资格，她会先成为我们的储备店长。当我们
开下一家门店的时候，她就可以走马上任，而且还能获得新店10%的入股权，同理每年
享受10%的分红。当然，这个入股的钱是要店长自己掏的，如果白送给她，她一定不会
珍惜，也不会把自己摆到“老板”的位置。这个入股分红机制，我们从开第一家分店的
时候就开始实施了，可以说现在我们每一位店长都有自己门店10%的股权。她们就像我
的合伙人，大家捆绑在一起长久发展，即便我不在，她们也能把自己的门店做好。
4.对赌PK机制
目前来说，我觉得对赌机制是我们用得比较好的一块儿。每次制定业绩目标的时
候，我都会跟店长坐在一起分析数据，然后在对赌目标上达成一致，有时候店长也会主
动认领目标。这几年团队一直在打胜仗，从一个目标再攀登到下一个目标，所以我们这
支由年轻人组成的团队氛围特别好，大家的信心也很足。
我们的业绩对赌周期比较灵活，除了常态的年度业绩对赌之外，在任何时候如果发
现业绩增长不如预期，我们都会临时发起业绩对赌。比如快到月底的时候，门店只完成
以往平均业绩的80%，如何才能用几天时间追回那20%业绩呢？店长的动力肯定是不足
的，而且她也不敢这样去想，因为挑战太大。这时候，我就要带着她把如何找回那20%
的业绩做一下规划，然后再把它作为一个对赌的目标，让店长跟公司进行PK。所以我们
会有季度PK、月度PK、周PK，随时根据需要来做。
5.培训体系建设
以前我们的培训是比较粗犷的，我做一遍示范，员工照着做就行了，也没有培训计
划，没客人的时候就教一下，忙的时候就根本顾不上培训。
对于实习茶艺师来说，没有经过系统培训就上岗，会感觉很吃力，所以新人的“存
活率”很低。好不容易熬过实习期转正以后，她的底薪从3000元变成1680元，怎样才能
让她“活下来”又成了一个难题，所以我们就潜下心来，打造了一套培训体系。
针对新人的培训，我们会用几天时间讲解公司的企业文化、管理制度和业务流程，
该背下来的必须背过，该上手练习的必须熟练操作。通过考试后，会安排老员工带她在
实际工作中接受历练，而且新员工每天都要做总结，把一天的收获、心得、感想、教训
写出来，店长会一一回复。
我们还有每周培训。我们会把店长、主管都邀约到公司，大家分享这一周自己是如
何完成工作、如何达成目标的。公司会把好的案例整理成一个标准化的教材，下发给各
个门店，全员进行学习。
我们还秉承“达者为师”的理念，让有经验的老员工给大家做培训，或者去其他店
里做指导。比如我们的主管做大客户做得非常不错，她就会定期把自己的经验分享给大
家，为大家赋能，让更多人掌握服务大客户的技巧。
6.机制
刚做分店的时候，在管理方面我毫无抓手，我都不清楚她们的业绩从何而来，所以
也没办法给她们提供建议。后来我要求所有员工，一方面我能了解到一
些详细的信息，另一方面其实也是让员工对每天的工作进行一次复盘，为第二天的工作
做计划。
机制的时候，大家其实是比较排斥的，毕竟这相当于加大了每天的
工作量。所以我们只能先用“优秀”去影响“优秀”，先从管，然后让
她们每天表，让大家感受到复盘总结的价值，之后再逐步向全员推广。以
前员工做了什么，做得怎么样，我什么都不知道，轮到我给员工讲话的时候也不知道该说
什么，只会说“你们自己要努力，要加油。”表之后，我就知道她们哪里做得不
够，哪里可以做得更好，从而可以总结出经验，甚至梳理出流程，再给她们做培训赋能。
二、产品板块
1.打造“鱼饵”产品
以前我们门店的产品五花八门，员工不知道该主推哪一个，客户也看晕了，不知道
要买哪一个。学完《系统思维》课程之后，我就发现必须要打造一条清晰的产品线，要
有“鱼饵”产品、入门产品、常规产品、领先产品、利润产品、明星产品，用环环相扣
的逻辑，我们才知道每款产品该怎样定价，怎样去塑造产品价值。
为了吸引更多的客户到店体验，为后续产品的销售创造机会，我们优先重点打造一款
“鱼饵”产品。我们选用一款价值300多元的青柑茶，再配上一个专门泡青柑茶的杯子，
另外还送一张价值278元的包厢使用券，这些东西加在一起总价值大约是800元，我们的定
价只有300元。价位低，性价比高，即便是新员工，也能把这款产品卖好。客户到了我们
的包厢，茶艺师在给他泡茶的时候，就有机会做更多的沟通，产生更多的链接。
2.产品多元化
原来我们的产品以茶叶为主，但我觉得买茶叶的客户其实也会有很多其他的需求，
我们的产品应该更多元化一些，这样才能吸引更多的客户到店体验。所以我们后来增加
了餐饮服务、雪茄吧服务，客户在店的时间更长、体验感更好，我们做追销的时候就会
更容易。
三、营销板块
我们采用“发行货币”的机制，推出了自己的会员充值卡，刚开始因为我们的服务
水平还不够好，各方面都缺少系统和标准，所以连2000元的会员卡都卖不出去。后来，
经过我们的努力改进，包括员工能力的提升、服务流程的建立、产品线的梳理，现在我
们的会员储值卡最低是从5000元起，还有1万元、3万元、5万元、10万元，甚至还有几
十万元的。
我觉得低端客户只对价格敏感，而高端客户会对价值敏感，所以我们会把很多价值
输送给高端客户，他就愿意在我们这里不断充值，金额也越来越大。比如充值10万元以
下的客户，是由茶艺师来服务，充值10万元到30万元的客户由店长服务，30万元以上的
高端客户由老板亲自服务。一次性充值10万元以上的客户，还可以免费使用我们的包
厢，否则包厢是要另付费的。
如果是充值30万元以上的高端客户有比较重要的商务洽谈，我们会配专车，带上
茶艺师和服务经理，到他的公司举办专门的茶会，一年可以办3次，都是免费的。我们
在机场大厅还有自己的专卖店，客户到了机场可以在那里免费饮茶，会有专人帮他去
换登机牌、拿行李，包括接送机等等，都是我们为客户提供的服务。其实服务就是最
好的销售，当你给到客户的价值足够大，他就会越来越依赖你、信任你。